Hallo Reader

Vor ein paar Wochen kam der Flugzeughersteller Boeing negativ in die Medien, weil bei einem Flugzeug des Typs 737 MAX während des Flugs plötzlich eine Tür weggerissen wurde und ein Loch im Flugzeug hinterliess. Zum Glück war das Flugzeug erst ein paar Hundert Meter in der Luft und alle Passagiere trugen ihren Sitzgurt, so dass kein schlimmer Unfall geschah.

Wenn man genau hinschaut, war es aber ein Unfall mit Ansage. Denn die offenbar fehlerhaft montierte Tür ist nur das letzte Ereignis in einer langen Serie von Problemen.

Nach der Fusion 1999 mit dem Flugzeughersteller McDonnell Douglas wurde Boeing auf Effizienz und Profitabilität getrimmt. Insbesondere wurde das Budget für Forschung & Entwicklung massiv gekürzt. Gleichzeitig lag der Hauptfokus auf einem möglichst hohen Aktienkurs. So gab es zum Beispiel ein Jahr, wo mehr Geld für Aktienrückkäufe investiert wurde als für Forschung & Entwicklung.

Mitarbeitende berichteten immer wieder von Führungskräften, die Druck ausübten und wollten, dass Qualitätssicherungsprozesse nicht eingehalten wurden und Sicherheitslücken nicht dokumentiert wurden. Um Kosten zu sparen, hat Boeing einen Grossteil der Produktion an über 600 Lieferanten und Subcontractors ausgelagert, ohne deren Qualität wirklich umfassend zu kontrollieren.

Natürlich gab es immer wieder Mitarbeitende, die diese Missstände angeprangert haben. Die Beschwerden wurden aber von denselben Managern bearbeitet, die für die problematischen Zustände verantwortlich waren. Entsprechend fürchteten alle die Vergeltung für interne Kritik an Qualität und Sicherheit.

Ein paar wenige Mitarbeitende wagten es, offiziell als Whistleblower aufzutreten. Scheinbar ein gefährliches Unterfangen. Denn vor wenigen Tagen wurde bekannt, dass ein Whistleblower tot aufgefunden wurde, der vor Gericht hätte aussagen sollen. Offiziell handelt es sich um einen Selbstmord, aber vielerorts wurden Zweifel geäussert.

Klar, das ist ein krasses Beispiel, aber: Wie stellen wir selber in unseren Organisationen sicher, dass Fehler angesprochen werden?

Ich ziehe aus dem Beispiel von Boeing folgende 3 Learnings:

Konstruktive Fehlerkultur: Immer wieder höre ich Führungskräfte sagen, dass «hier keine Fehler passieren dürfen». Natürlich wollen wir keine fahrlässigen Fehler. Aber wenn eine Kultur vorherrscht, in der keine Fehler geschehen dürfen, dann werden eben Probleme vertuscht.

Psychologische Sicherheit: Mitarbeitende müssen ihre Meinung frei äussern können, ohne Angst zu haben, dafür abgestraft zu werden. Dies gilt nicht nur für Fehler, sondern auch für neue Ideen oder vermeintlich dumme Fragen.

Abbau von Hierarchiedenken: Nur weil jemand in der Hierarchie weiter oben steht, hat er/sie nicht automatisch recht. Anweisungen von Führungskräften müssen hinterfragt oder in begründeten Fällen sogar missachtet werden dürfen.

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