Hallo Reader
Im Jahr 1999 startete ich meine ersten unternehmerischen Gehversuche, damals noch als BWL-Student an der Universität Bern. Schon seit bald 3 Jahrzehnten gestalte ich also meine berufliche Tätigkeit und meine Arbeit selbständig. Wie alle Unternehmer:innen schätze natürlich auch ich diese aussergewöhnlichen Gestaltungsmöglichkeiten. Mir geht es aber nicht nur darum, Produkte, Dienstleistungen und Marketing selber definieren zu können. Wir können nämlich auch neue Organisationsformen erfinden!
In einer meiner Firmen haben wir bereits 2010 alle nur 80% gearbeitet, weil alle noch andere Verpflichtungen und Interessen hatten. Eine Mitarbeiterin war semiprofessionelle Sängerin, ein Mitarbeiter hat ab Donnerstagabend seine eigene Bar betrieben etc. Und bei Great Place To Work sind wir mittlerweile seit 8 Jahren selbstorganisiert und sind seither nachhaltig und profitabel gewachsen.
Ein Modell aus dem vorletzten Jahrhundert
Traditionelle hierarchische Organisationen sind zwar etabliert, aber sie sind deswegen nicht per se die einzig richtige Organisationsform. Hierarchien funktionieren gut in einem Umfeld, welches stabil und vorhersehbar ist. Wo Prozesse auf Effizienz getrimmt werden können. Das älteste hierarchische Organigramm stammt aus dem Jahr 1855 von Daniel Craig McCallum, einem schottischen Eisenbahnmanager. Mit der Industrialisierung wurde dann der Taylorismus zur vorherrschenden Management-Doktrin. Oben im Organigramm wird gedacht und unten wird ausgeführt.
Auch 2026 sind die allermeisten Unternehmen noch genau so organisiert wie vor 100 Jahren.
Der Preis für die vermeintliche Effizienz und Qualität ist aber Bürokratie. Hierarchische Organisationen leben davon, dass Prozesse und Entscheidbefugnisse klar definiert sind. Hierfür braucht es Management-Ebenen, die Entscheide von oben nach unten und Berichte von unten nach oben durchreichen.
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In ihrem sehr lesenswerten Buch «Humanocracy» beschreiben die Autoren Gary Hamel und Michele Zanini die Auswirkungen im Detail: Gemäss ihrem Bureaucratic Mass Index Survey hat der durchschnittliche Arbeitnehmer 6 Managementebenen über sich und verwendet 28% seiner Zeit für bürokratische Tätigkeiten. Seit 1983 hat sich die Anzahl Manager mehr als verdoppelt, während die Zahl der übrigen Beschäftigten nur um 44% gewachsen ist. |
Das mittlere Management wird gerade eliminiert
Aktuell häufen sich Berichte darüber, dass das Middle Management durch KI ersetzt wird. Auf Jobbörsen gibt es bis zu 42% weniger Inserate für entsprechende Positionen. Gemäss Gartner wird KI Hierarchien abflachen und bis zu 50% des mittleren Managements eliminieren.
Das mittlere Management ist oft zu weit vom Tagesgeschäft entfernt und hat auch keine wirklichen Entscheidbefugnisse. Stattdessen sitzen sie entweder in Meetings oder generieren Excel- und PowerPoint-Reports. Das ist in etwa so wertschöpfend wie aktuell ein Home Office im Dachstock ohne Klimaanlage.
Und nun merkt das C-Level, dass man viele dieser Management-Tasks ja auch ganz einfach durch KI erledigen lassen könnte. Zahlen aggregieren und Analysen machen ist tatsächlich eine KI-Kernkompetenz. Oder sie lassen einen Junior mit entsprechender KI-Kompetenz ran, was immer noch viel günstiger kommt.
Bayer baut 50% seiner Managementpositionen ab
Vor ein paar Jahren befand sich der Pharma- und Agrarkonzern Bayer in der Krise: Die Übernahme von Monsanto führte zu langwierigen Gerichtsverfahren, die Firma geriet in finanzielle Schwierigkeiten und der Aktienkurs war im Keller.
2023 trat der neue CEO Bill Anderson mit einem radikalen Plan an: Er wollte Hierarchien und Bürokratie massiv abbauen. Dank Dynamic Shared Ownership (DSO) soll Bayer agiler und näher am Kunden sein und 2 Milliarden Dollar pro Jahr sparen.
Ein so ambitioniertes Ziel erreicht man nicht mit ein bisschen Kosmetik. Bayer hat 5’500 Managementpositionen abgebaut und die Zahl der Hierarchiestufen halbiert. Stattdessen setzen sie nun auf selbstorganisierte Teams, die sich alle 90 Tage neu zusammensetzen und ohne Budget agieren.
Wo steht Bayer heute mit der Umsetzung dieses Plans? Was hat gut funktioniert, welche Stolpersteine gab es? Darüber habe ich mit Florian Ibe gesprochen, der als Transformation Lead bei Bayer Pharma, mitten drin ist. Im Interview nimmt er dich hinter die Kulissen dieses Megaprojektes:
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Viele Grüsse,
Patrick
